Revin după acest intermezzo la expansiunea Japoniei şi de cucerire a unor pieţe de desfacere, respectiv a unor surse de materii prime în Asia: în anul 1894 sunt renegociate vechile acorduri cu puterile occidentale şi este declanşat războiul cu China; în 1895 este anexat Taiwanul; în 1904 Japonia începe războiul cu Rusia, pe care – e adevărat, cu sprijinul Angliei – pur şi simplu o umileşte în luptele purtate până la încheierea păcii din 1905, aducând astfel un prim mare afront rasei albe; în anul 1910 este anexată Coreea.
După cum menţionam mai sus, există şi alte explicaţii ale miracolului japonez:
a) Planurile economice;
b) Tradiţiile;
c) Paternalismul ca parte integrantă a modelului japonez de gestiune.
a) Despre planurile economice deja am amintit câte ceva atunci când l-am citat pe Saburo Okita, cel care în cartea Cu faţa spre secolul 21 oferă explicaţii amănunţite cu privire la dezvoltarea Japoniei în perioada postbelică. Elementul cheie care a stat la temelia acestui adevărat miracol, ne spune autorul, este nici mai mult nici mai puţin decât mult urâtul plan de pe meleagurile româneşti, cu siguranţă o păgubitoare prelungire a scârbei întregii suflări mioritice vizavi de strivitoarele planuri din perioada comunisto-bolşevică.
În Japonia postbelică, ne informează Saburo Okita, s-au derulat cu succes zece planuri economice! Iar punctul de vedere al autorului este mai presus de orice îndoială, întrucât prin anii ’60 el deţinea funcţia de director general al Agenţiei de Planificare Economică, răspunzând totodată şi de Planul pentru Dublarea Venitului Naţional. La rândul lui, Costin Murgescu scoate în evidenţă rolul coordonator al planurilor guvernamentale şi al acelor orientări administrative (gyosei shido) în întreaga activitate economică japoneză: “Rămâne un fapt, acela că întreaga activitate economică se orientează în raport cu planurile guvernamentale şi se acţionează cu convingere pentru atingerea obiectivelor fixate. Tot astfel este un fapt că dacă organele guvernamentale enunţă o orientare administrativă, potrivit căreia urmează să fie promovate cutare ramuri sau produse şi eliminate din structura de producţie şi export alte produse, semnalul este imediat recepţionat în cercurile de afaceri”. Iar recepţionarea, ni se spune mai departe, este făcută cu o atare promptitudine şi fermitate, “încât fabricanţii de produse incluse de gyosei shido pe lista celor care nu mai prezintă interes pentru dezvoltarea economiei japoneze, nu mai pot spera nici la creditele băncilor comerciale (subl. mea, G.P.)!”
b) Cu certitudine că tradiţiile contribuie în cea mai mare măsură la definirea Japoniei drept An Odd Man Country, o formulă care ar trebui tradusă nu ca excentrică, stranie sau exotică, ci – aşa cum propunea specialistul englez Edymion Wilkinson – ca “singulară în valori”. Adică în sensul pe care îl avea în engleza secolului al XVII-lea, dată la care este de presupus că (în jurul anului 1600) această limbă pătrunde în arhipelagul nipon prin englezul ce conduce expediţia olandeză, englez primit atât de bine de către Ieyasu, întemeietorul dinastiei de shoguni Tokugawa, încât devine chiar consilierul acestuia.
Iar când vine vorba de tradiţii, trebuie să avem în vedere nu doar diversitatea şi profunzimea lor, ceea ce face ca grosul japonezilor să-şi păstreze intacte sufletele lor de samurai într-o lume tot mai îndesită cu automate şi roboţi, dar mai ales trebuie avută în vedere funcţia formativă a tradiţiilor.
Diversitatea tradiţiilor merge de la tradiţiile culturale şi cele religioase (amestecul de shintoism şi budism, îndeosebi budism zen), trece prin cele trei simboluri seculare – muntele Fuji, gheişa şi sakura sau floarea de cireş, precum şi prin cele două ceremonii specifice niponismului (ikebana sau arta aranjamentului florilor şi cha-no-yu sau arta ceaiului), astfel încât – neatinse de trecerea timpului – ele să fie iubite şi cinstite de japonezii zilelor noastre în aceeaşi măsură în care o făceau strămoşii lor samurai, fie că aceştia se află la birou sau acasă, unde se simt mult mai bine în kimono şi pe tatami, fie că se află în temple şi muzee, unde manifestă un adevărat cult faţă de valorile istorice naţionale, fie că umplu teatrele Kabuki, unde se joacă de la 11 dimineaţa până la 7 seara piese de câte 12 acte, iar spectatorii participă direct la ceea ce se întâmplă pe scenă, până la identificarea unora dintre ei cu acţiunile roninilor (samurai fără senior).
În ceea ce priveşte funcţia formativă a tradiţiilor, Costin Murgescu relatează în cartea sa cum – aflat în vizită la Namirei, o tipică firmă japoneză de familie pentru instalaţiile frigorifice şi de condiţionare a aerului – el a fost invitat să ia parte la ceremonia ceaiului şi a artei ikebana, întrucât patronii acordă o mare importanţă educării salariaţilor în spiritul tradiţiilor japoneze. Foarte impresionat de seriozitatea cu care tineri şi tinere salariate vin după program pentru a se iniţia în cele două arte, economistul român ajunge la concluzia că “îmbinarea preocupării pentru tehnica nouă şi pentru expansiunea comercială a firmei cu preocuparea pentru educarea salariaţilor în practicarea ceremoniei ceaiului şi a artei ikebanei, mi se pare a avea un sens filozofico-sociologico-politic mult mai complex decât cultivarea unei pretinse dualităţi a existenţei”.
c) Paternalismul japonez nu este un simplu concept sau o ficţiune, ci este o realitate care-şi trage originile din feudalism, mai exact din shogunat, căci – îi explică lui C.Murgescu un japonez integrat în vârfurile unei companii – “shogunatul implică noţiunea de clan, de supunere totală faţă de senior şi de asistenţă a seniorului faţă de vasali”. Şi mai departe: “Precizez, însă, că fidelitatea vasalului nu era faţă de shogun, ci faţă de propriul său senior. Aici este originea îndepărtată a sentimentului de supunere faţă de companie (subl. mea, G.P.). Fiecare firmă japoneză îndeplineşte în societatea modernă funcţia seniorului în societatea feudală…Noi, japonezii, avem înrădăcinat puternic sentimentul apartenenţei la o familie, al integrării în familie. Această familie este compania în care lucrăm. Sentimentul acesta nu există în Statele Unite sau în Europa”. Altfel spus, dincolo de acest sentiment de inspiraţie feudală, paternalismul japonez reprezintă rezultatul concret al intersecţiei dintre metoda consensului şi angjarea pe viaţă.
Metoda consensului dintre patronat, sindicat şi majoritatea salariaţilor a fost impusă de nevoia introducerii progresului tehnic fără convulsii sociale, şi ea constă din examinarea atentă a avantajelor comune care s-ar crea prin introducerea noilor tehnologii, precum şi în găsirea de soluţii pentru utilizarea forţei de muncă devenită disponibilă. Ceea ce înseamnă reducerea la minimum a contradicţiilor dintre patronat şi angajaţi, prin aflarea zonei de interese comune, ce trebuie pusă în valoare prin aplicarea cu tact şi înţelepciune a forţei acelui adevăr economic, care susţine că fără creşterea productivităţii muncii nu cresc profiturile, dar nu pot creşte nici salariile!
În acest mod este atins şi obiectivul angajării pe viaţă, principiu potrivit căruia angajatul ştie că va rămâne acolo până la pensionare. La rândul ei, întreprinderea trebuie să aibă grijă de salariat (să nu-l concedieze şi să nu-l lase pe drumuri), atâta timp cât acesta conştientizează că prin angajare a aderat la o mare familie, prin urmare că el lucrează nu pentru patron, ci pentru întreprinderea tuturor salariaţilor! Având principiul wa (armonia în întreprindere prin consens) un rol fundamental, iată de ce în Japonia se practică sistemul promovării şi salarizării în raport cu vechimea în unitate. De altfel, acest sistem este în egală măsură corolarul firesc al angajării pe viaţă, precum şi pârghia prin care se asigură stabilitatea cadrelor şi se întăreşte devotamentul lor faţă de interesele companiei.
Lasă un răspuns